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关键摘要

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• 成长中的公司需要一个以客户价值为驱动的引擎，以确保公司员工在实现他们所有想法时达成最高的客户价值\\t
• 企业需要自上而下、端到端地应用敏捷\\t
• 实现客户价值需要具备发现心态、应用实验思维和增量框架，同时还要利用客户反馈\\t
• 有效的敏捷需要采用最新的前沿实践，如用户故事映射、精益画布、组织重构、敏捷预算、人物角色和价值流映射等，以跟上不断变化的市场\\t
• 所有角色都必须参与敏捷转型，包括团队成员、管理人员、高层、项目管理办公室、投资人、人力资源、财务、创意和市场营销等\

在一书中，作者Mario Moreira探讨了运营一个有效的敏捷企业所需的端到端和自上而下的观点，侧重于客户和员工的需求。还阐述了如何将前沿和创新的概念与实践纳入健壮的由客户价值驱动的敏捷框架中。

敏捷企业等同于精益创业，而对于那些有众多想法流入的规模大小不一的组织，更应该不断优先考虑：将最重要的想法流向那些减少增量并应用反馈循环的团队，以确保企业员工致力于能实现最高客户价值的工作。

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InfoQ采访了作者Mario Moreira，探讨了如何交付客户价值和形成敏捷思维方式，中层管理人员如何在企业实施敏捷的过程中发挥作用，以及敏捷对项目管理办公室的影响，反馈循环和测量指标，以及为了提升企业中敏捷的价值人力资源部门可以做些什么。

InfoQ：你为什么写这本书？

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Mario Moreira：我写这本书有几个原因。第一个原因是，在企业层面上实施敏捷的需求越来越多，而原先大多数“敏捷”都发生在团队层面。这远远超出了原有的范围，新需求更关注的是当所有人、过程和文化都集中在为公司客户带来价值时，公司应该是什么样的？本书着重讨论了运营一个有效的敏捷企业所需的端到端和自上而下的观点。这其中包括两个重点，客户（我们为之提供服务的外部客户）和员工（受到信任和激励且能够提出解决方案的个人，以及能帮助公司达成客户所需成果的其他组织成员）。

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第二个原因是有必要使企业远离为了敏捷而敏捷的风险。经常有企业为了某些需要而宣称“实施了敏捷”，但实际上根本不支持敏捷。本书试图改变这种思维方式，重新阐明将敏捷应用于主要领域的理由，那就是以客户价值为驱动。你能否看到创造客户价值的成果，哪些使客户感到满意，如何收集客户反馈以适应客户价值，你是否能看到由此带来的经济效益？

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我写这本书的第三个原因是，当前有一些前沿和创新的概念与实践，将它们引入敏捷圈十分重要，其中包括用户故事映射、精益画布、组织重构、敏捷预算、人物角色和各种各样的反馈循环等等。问题是，如何将这些概念和实践纳入健壮的由客户价值驱动的敏捷框架中？本书介绍了这些前沿的概念和实践，并帮助读者将其无缝融合到实际工作中，从而更有效地实现向交付客户价值的转变。

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第四个原因是，当企业规模由小变大时，优化整个企业的最高价值工作将变得非常具有挑战性。同样具有挑战性的是调整人力和资源，以完成最高价值的工作。这本书可以帮助大家建立客户价值体系，使公司始终知道哪些是高价值的工作，其中会用到诸如延迟成本（CoD）、价值分数、发现心态、反馈循环等前沿实践。

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InfoQ：这本书主要受众是哪些人？

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Moreira：这本书主要针对的读者有两类。第一类人已经准备好采用最新的概念和实践，来建立端到端和自上而下的、以客户价值为驱动的敏捷企业。第二类是认识到一家成功的企业必须专注于创造客户价值的人。这两类读者可能包括：

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• 执行官和高层管理人员\\t
• 敏捷转型的发起人\\t
• 敏捷教练、顾问和拥护者\\t
• 投资者和企业家\\t
• 投资组合管理人员\\t
• 项目管理办公室（PMO）\\t
• 产品所有者、产品经理、业务分析师\\t
• 业务和财务人员\\t
• 人力资源（HR）\\t
• Scrum Master和敏捷项目经理\

InfoQ：如果我们想要交付客户价值，为什么应该摆脱确定性思维？

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Moreira：在许多组织中，你做事情时经常需要假装自己对这件事非常确定。你在一个组织中的位置越高，要求你表现得很确定的压力就越大。有些人认为为了自己的职业生涯，他们在采取行动时必须“假装确定”；而另一些人则自大地认为自己“非常确定”，他们认为自己知道答案或解决方案，但实际上却没有为这个确定性提供足够的依据。不幸的是，这种自大很可能被理解为信心，而这种误解对于只有有限选择的公司来说是危险的。

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更健康也更现实的方式是，领导者明白不确定性其实是一个好的开端，然后应用一个不断发现、实验和学习的方法来提升确定性。领导者有责任采取这样一种方式，首先承认有限的信息和确定性，然后采用一种不断发现和基于事实构建的方法来达成客户价值。这就是为什么你必须第一时间去发现并了解更多与客户有关的信息，以及客户对你所构建的新想法或功能的需求。

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InfoQ：什么是“敏捷星系”？

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Moreira：敏捷星系是对公司应用敏捷的场景的一种比喻。它呈现了以交付客户价值为重点，实施敏捷的过程、角色和文化的全景图。它可以帮助你了解敏捷是如何实施和应用的。

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敏捷星系有一个垂直视图，被称为层次轴，其中高层管理者处于顶层，而团队处于底层（尽管这也可以反过来）。敏捷星系还有一个水平视图，被称为交付轴，展示了想法从被记录到发布再到反馈和回顾的整个端到端的工作流程。交付轴是企业专注于交付客户价值的路线。

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建立自有敏捷星系的目的在于帮助你了解你的人（例如团队、管理层等）正在交付轴和层次轴上的什么位置实施敏捷，以及敏捷相关元素（例如概念、思维方式、实践、流程和技术）已经实现到什么程度。无论你是处于敏捷转型中还是正打算开始，拥有一个基于你的企业建立的敏捷星系都是有好处的。你可以将它看作实施敏捷的热图。当你计划展开敏捷之旅的下一步时，你可以把它当作向导，指引你下一步该去向何处。

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InfoQ：公司如何在敏捷星系的所有象限中应用敏捷思维？

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Moreira：纵观敏捷星系，将敏捷思维应用到所有象限是非常重要的。敏捷转型的第一步，我称之为“思维准备”。其中包括向所有人传递敏捷的价值和原则，并使大家更关注业务成果（而不是产出）。这一步必须在所有象限中进行，因为每个人都必须了解自己的工作所需要的敏捷思维方式，这样才能更容易了解敏捷工作方式中每个人所处的过程和所属的角色。

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应用敏捷思维的目标是使所有人接受敏捷的价值和原则，然后以符合敏捷思维且侧重于交付客户价值的方式展开工作。形成敏捷思维意味着会出现不同的行事方法，而企业文化也会有所改变，包括责任的变化、保证客户的参与度、承诺赋予员工权力、承诺将业务和发展相结合等等。

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如果不能做好以敏捷价值和原则为重心的思维准备，你可能会发现你只是在以机械式的方式开展工作，并没能领会到潜在更好的工作方式可能带来的好处。例如，机械式的回顾并不能带来实质性的改进。

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InfoQ：当企业实施敏捷时，中层管理人员应该如何发挥作用？

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Moreira：在这本书中，我分享了对于企业实施敏捷时会涉及到的一些角色的看法。我首先要说的是“如果你不调整自己的角色，你可能无法成为敏捷变革的一部分”。

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当公司向敏捷和以客户为导向转型时，中层管理人员必须通过鼓励团队与敏捷价值和原则保持一致、关注客户价值驱动，来建立健全的敏捷文化。他们必须调整自己的角色，以适应自己的教练和领队的角色，并且尽量少发号施令。他们必须相信自己的团队可以做出好的决定，建立有限的权威、鼓励团队自组织、创造安全的工作环境并消除员工和团队在工作上的障碍。他们应该更关注如何使团队成员处在最佳位置，以减少障碍并使工作流程更顺畅。他们应该通过持续学习促进事业和个人的发展，并应用敏捷思维达成卓越的表现。

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如果他们拥有扎实的产品知识，部分职能经理会转换角色而成为PO，因为PO现在能主导产品的方向。由于人员的职能不足，一些管理人员可能会从职能经理演变为资源或职业经理。

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中层管理人员往往是让高层的敏捷愿景在团队中得以实施和发展或者使团队应用敏捷的能力得以发挥的关键。如果管理人员拥抱敏捷，那么向敏捷的转变就可能成功。反之，如果他们觉得需要把握控制大权，且不允许团队自组织，他们可能会阻碍向敏捷文化的转变。

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InfoQ：敏捷对项目管理办公室有什么影响？

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Moreira：项目管理办公室（PMO）侧重于支持敏捷星系交付轴后段的项目（经批准后）。在传统企业中，PMO直接参与管理项目，并经常会安排项目经理去带领项目团队展开工作。

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当企业向敏捷和以客户为导向转型时，PMO的运作方式可能会出现较大的变化。由于敏捷流程中大多数工作由Scrum Master推进，同时由产品所有者确定工作的价值和优先级，因此项目经理需要做的事情变少了。常常会有一些项目经理根据自己适应敏捷思维的能力转型为Scrum Master，担任教练和推动者的角色。

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PMO转变为精益AMO（敏捷管理办公室）也很常见。在敏捷环境中，重点不是项目，而是增量交付价值。在敏捷流程中，团队创造增量价值，PO收集客户反馈以使产品适应客户价值。由于Scrum Master和产品所有者可能使PMO变得更加精简，因此PMO可能会专注于管理那些需要由多个团队来构建产品或想法的较大的发行版本。

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InfoQ：哪些不同种类的反馈循环是可行的？

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Moreira：主动去学习客户认为什么才是有价值的思维方式，在寻求客户价值之旅中至关重要。这可以让你摆脱假装确定或者自以为确定的危险态度，让你能够去探索客户的需求。一种比较好的方式是通过结合学习的概念和快速反馈，来确定什么是客户价值。这是一种通过客户反馈循环获取增量信息并结合学到的知识不断调整以实现客户价值的发现法。

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有许多不同类型的客户反馈循环可以作为企业创新流水线想法的来源。最常见的客户反馈循环是通过敏捷迭代评审或演示让客户查看迄今开发出来的可用产品。

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在整个交付轴上应该采用多种反馈循环，以便不断做出调整，不偏离以客户价值为中心的路线。当一个想法被记录下来时，你可以将这个想法与客户共享，以验证它对于客户来说是否有价值。当你计划削减一个想法的增量时，获得客户的反馈是十分重要的，你需要通过遍历所有选项来衡量客户的兴趣水平，并查看某些选项是否比其他选项更具吸引力。邀请客户参与敏捷迭代评审或演示。邀请客户参与真实的客户体验（CX或UX）活动或内测。产品一经发布，就着手收集客户满意度和收入数据。

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InfoQ：敏捷流程中有那些测量指标，如何使用这些指标来交付客户价值？

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Moreira：敏捷测量指标的主要目标是帮助你更好地交付客户价值。这就是为什么相对于衡量产出的指标，基于成果的测量指标更符合敏捷思想。衡量产出的指标侧重于你交付了多少，而基于成果的测量指标则侧重于你交付的结果。它是以结果为导向的。

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获取收入数据是一个很好的切入点。然而，由于收入是一个结果指标，它是滞后的。为了弥补滞后指标的不足，你还需要先行指标（或前导指标），以便了解客户目前发生的状况以及想法的进展情况。

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在敏捷环境中，你可以考虑各种不同类型的测量指标。部分可以考虑的指标包括建立黑天鹅价值曲线与CoD分布、衡量演示中参与的客户数量、获取客户满意度、识别端到端交付时间、跟踪客户创造的收入和评估员工满意度。

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InfoQ：人力资源部门可以做些什么来提升企业中敏捷的价值？

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Moreira：敏捷教练和人力资源部门都专注于企业文化。正如敏捷思想是在寻求用增量方法来构建产品，人力资源系统也同样需要使用增量方法，以便随着需求的发展仍可以满足员工的需求。

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只要他们愿意，人力资源部门可以在推动企业转向敏捷文化的过程中发挥领导作用。人力资源部门能为敏捷转型带来的增值包括促进敏捷和发现思维形成、动机实验、探讨自我管理、培养雇员的领导力、更贴近客户、促进开放空间会话、整合游戏化、支持员工向敏捷角色转型、转变为以团队为基础评估绩效、引进持续获取员工反馈的机制以及聘请具备敏捷思维的员工。

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关于本书作者

Mario E. Moreira是一名企业敏捷顾问和高级敏捷教练，专注于通过提升客户价值、优化交付速度和提高质量来实现更好的商业成果。Moreira专注于企业敏捷转型，通过引进前沿的概念和实践，帮助企业获得敏捷带来的商业利益。其中包括对高管、管理层、团队以及企业中的各种角色进行指导和培训，内容包括敏捷思维、概念、方法和实践（用户故事映射、Jobs to be Done、价值流映射、Scrum、XP、Kanban、精益和VFQ等）。Moreira著有多本商业和技术类书籍，包括、、、、Agile for Dummies。他也会定期更新。

查看英文原文：

感谢对本文的审校。

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